平台经销商已经在路上
发布时间:2024-04-03 09:31:37

  如今,KA大卖场客流量下滑严重,账期长,风险大,而很多流量转到了便利店、夫妻店等社区店,经销商辐射的核心渠道也必将随之发生变化。

  传统经销商代理1—2个头部品牌,推广费用越来越高,毛利润越来越低,而再增加品牌或者品类,就需要增加销售团队,费用要增加,利润不增长,管理难度还要加大。上游受到厂家限制,下游没有和客户谈判的砝码,中间受到业务团队的牵制,招不到优秀人才,服务很难提升。

  随着供应链拉开大幕,去中间化成为趋势,经销商代理头部品牌获取暴利的时代一去不复返。对经销商来说,最有规模最有体量的是社区零售小店,全国有超600万家,这个巨量的蛋糕,是经销商必须去抢的存量市场。

  2015年10月,成都平台经销商A上线年,开始向平台化发展;2018年,实现24小时运转,当天24时前下单,次日下午6时前到货;2022年9月,该平台经销商智慧零售服务系统上线万多家终端门店,合作品牌达600多个,拥有1万多个SKU(最小存货单位),日接订单数量超4000个,平均客单价1000元以上,年销售额超14亿元。

  看到这一组数据,很多人会吃惊于这家商贸公司的发展速度。在经销商日子越来越不好过的这8年时间,平台经销商A是如何做到破14亿元年销售额的?

  该经销商创始人对平台的定位做了非常准确的描述:平台卖的是价值,带给用户的是一种可持续的价值,并且助力万千品牌传播,赋能百万终端门店。

  如今,该平台经销商年启用资金3000多万元,有占地面积2万多平方米的仓库、40多台配送车辆、将近100名业务人员,商品包括休闲食品、粮油、日化、百货等全品类,配送半径达150公里,所有产品最小单位起售,带给客户极致化的体验,并全面实现订单数字化、仓拣配数字化、运营管理数字化。

  通过以上数据,可以看出该平台的资金周转次数、车效、人效是传统经销商无法比拟的。过去8年,该经销商实际上做的是供应链平台生意,就是传统经销商生意加上供应链平台生意,探索并搭建智慧零售系统,如同修建了一条品牌运营的高速公路。该经销商判断,未来经销商的主流经营模式将是供应链平台+零售的模式。

  该经销商做了19年的经销商生意,对自己的定位是经销商连续创业者,研究经销商,做好经销商,不断迭代经销商发展模式,在经销商数字化、智能化上不断创新。接下来,该经销商将斥巨资打造核心技术,赋能更多的经销商、零售终端。

  该经销商为一位“80后”,2019年由传统休闲食品经销商转型做供应链平台经销商,当年销售额不到3000万元,2020—2023年不到4年时间年销售额增长到3亿元,这样的增长是传统经销商无法实现的。如今,该经销商不但拥有8000多家终端客户,还拥有1家3000平方米的折扣店、3家社区生鲜超市,生意都非常好。经销商B这么快速的增长是如何实现的?

  1.大胆增加业务团队。2019年,将不到10人的销售团队直接扩大到50人以上。该经销商认为,只有销售人员多,才能服务好客户,拓展更多的终端客户。要开疆扩土,就不能节省人员。如果不是这么多一线销售人员,就不可能有现在的8000多家终端客户,更不可能有快速增长的销售额。

  2.大胆采购产品。为了采购适合客户需求的多品类、多品牌产品,该经销商在采购部设立了5名采购经理,分别是粮油、调味品采购,休闲速食类采购,酒水饮料、奶制品采购,日用百货类采购,生鲜冻品和其他品类采购。现在平台长期活跃的品项达到8000个以上,每月迭代800个新产品,大大提升了终端客户对新品的体验感。

  3.大胆做产品运营。平台每天固定有10个单品秒杀活动、3个品牌满减活动,有节日就促销,每个月9日、19日、29日为固定促销日。对终端客户承诺全网最低价,如果发现其他平台有更低价格,业务员有权给客户发红包补差价,提升了客户对平台的认可度。

  4.大胆创新转型,开生鲜超市、开折扣店。2020—2022年,该经销商开了3家生鲜超市。生鲜超市实行合伙人制,店长、员工按照当地岗位标准发工资,同时店长、员工共同入股,超市是大家的,大家共同经营,所以生意非常好。2022年该经销商又开了一家3000平方米的折扣仓,品类全,价格低,既批发又零售,辐射周边100公里内的批发客户和小超市,生意好的时候每天营业额达到20万元。店内所有商品都明码标示两个价格,一个是会员零售价,一个是批发价,单品2箱以上就可享受批发价。现在很多当地消费者都是整箱购买单品,超市平均客单价达到86元以上。收银人员每天忙得不亦乐乎。

  1.看老板有没有二次创业的决心。因为向平台商转型,数字化是基础设施。数字化转型是一把手工程,老板必须躬身入局,这是最为关键的一点。

  2.投入的预算。转型平台商,需要软件和硬件的更新,仓库货架也要重新调配,所以要提前做好投入预算。

  3.品牌资源。品牌资源越多,转型优势就越大。如果本身只有100个SKU,转型难免需要一个漫长沉淀的过程。

  4.专业团队。必须拥有专业的采购团队、运营团队。团队可以是全新的团队,但核心骨干要有足够的忠诚度。团队能力是转型成功的人才保证。

  7.要调研所在城市是否有平台经销商及同行竞争格局,未来的平台经销商,省会级城市可能容纳3—5家,而三、四线家,所以抢占先机非常重要。

  部分经销商老板也看到了平台经销商的前景,也想做做看,但笔者在这里提醒想做平台经销商的老板要注意以下几点:

  1.战略定位要清晰。抱着试试看的态度去做的话就可以放弃了,要搭建供应链平台就注定不能试试看,要对未来有清晰的规划,比如三年后你希望达到什么样的业绩,你的利润、你的团队、你的市场地位是怎样的;到达一定阶段后,要不要继续投入,投入预算是多少;等等。这实际上是要打造企业的第二增长曲线,而不是在原来的基础上修修补补。这个战略定位要非常清晰。

  2.平台经销商必须进行数字化转型,但不能把使用数字化工具当作数字化转型。数字化工具只是数字化转型的一部分,一些传统的数字化软件,比如财务软件等,只能算是数字化转型的一个组成部分。从OMS订单管理系统、WMS仓库管理系统,到CRM销售管理系统,再到ERP企业资源管理系统、TMS运输管理系统等整个体系,还有平台商城等,这是一个矩阵、一个体系,不是一个个数字化的孤岛。所以,用了部分数字化工具,不代表企业完成了数字化转型。

  3.认准方向,迅速进入。以前的市场节奏相对缓慢,而如今市场变化非常快,可能一两年时间就会完全变个样,如果自己探索方向,两三年之后,发现当地已经出现头部平台,你再发力已经晚了,所以要认准方向,快速推进。

  转型平台经销商能够让经销商生意变成经销商事业。传统经销商是从小做到大,大而不强,强而不久。当参与到供应链环节成为平台经销商时,就能够吸纳海量的品牌,获取海量的客户,拥有非常稳固的基本盘,才可能实现大而强,强而久。

  成为平台之后,收入来源会更多,例如坑位费、广告费、返利费等。这些收入将为平台的持续运营提供有效支持。

  企业进行数字化转型后,既能够承接海量的产品,也能服务海量的用户。数字化不仅仅是一个工具、一个程序,而应该是一种模式,一种思维上的颠覆。

  成为平台经销商是时代发展趋势,目前还是窗口期,要抓住机会,学习、复制,不走弯路、不踩坑,快速成为当地的强者。(李锋,快消品经销商落地增长导师,五常市绿茯米业有限公司执行总裁)平台经销商已经在路上